最近看到這篇文章，雖然是早在五年多前的一場名人對談，但是內容並沒有跟現在的時事狀況脫節，對於經營社群與媒體的朋友來說，城邦集團首席執行長何飛鵬先生，他這段寶貴的經驗分享與精闢的獨到見解，值得留起來好好拜讀思考一下。對他來說「辦媒體就是這幾件事：徹底解讀讀者、了解人性的需求，把有效的工具用到極致，滿足讀者的需求。」分享給大家。這篇文章引用轉貼自 http://blog.yam.com/sweetpiano/article/5929965
<圖片取自Google>
台灣出版界，城邦集團首席執行長何飛鵬是一個「異數」。當出版人都在談文化理想時，他談經營、談市場，談怎麼用書賺錢。當文化人把出版社當「家」、大家一起吃「大鍋飯」時，他談企業組織、談管理，談老闆和員工該有的職場關係。
有人說他霸氣十足，有人說他銅臭味重。然而不可否認，何飛鵬所領導的城邦集團，是台灣第一個成功將出版組織企業化的公司，將台灣出版文化事業推向一個新的領域。他當過報社記者、創辦商業周刊、擔任十多個出版社的發行人，十年來推動過兩千本書的出版，對文化產品的敏銳度在台灣稱得上數一數二。
何飛鵬認為，蘋果日報的成功全因堅守商業路線，整個企業從上到下準確地遵守「心中有讀者」的商業邏輯。而台灣媒體卻常讓文化理想模糊了商業規則。
文化理想跟商業邏輯可以不衝突嗎？知識產業又如何企業化？長達四小時的對談中，王社長不斷向何執行長討教城邦的經驗，因為這也是聯合報系所需要的。以下是王社長和何飛鵬的訪談摘要：
王社長（以下簡稱王）：你在媒體與出版工作多年，可否談一下你對台灣整體媒體的看法？
何飛鵬（以下簡稱何）：我很怕講錯話，因為我的很多觀念，都跟我的老朋友不一樣。這一次我到新加坡參加大眾書局辦的華文書展，接受聯合早報記者的採訪。過去曾有人問我做出版是不是經常有文化理想與生意上的落差？我認為這兩件事是一件事：從經營面來看，如果你不能把文化理想藏在生意的邏輯裡，你是做不久的。聯合早報記者反問我一個問題：那做出版是不是要跟著市場潮流走？
《從讀者立場看待書市》
其實我會那麼說，是因為過去台灣做出版的人心裡有太多理想，覺得自己應該把這個社會帶到那裡？做為知識份子，應該帶給社會什麼？想太多，生意面便不見了。到最後所有的書市都只做你想做的書，而不是讀者想看的書。我的說法只是想做一個平衡。
台灣很多出版社都想出「好書」來改變社會，我覺得，「好書」這兩個字本身便有大麻煩，隱含把書分為上等、中等、下等。這個邏輯是不對的，當讀者因為閱讀書而改變、或感到enjoy，這本書便產生價值，而沒有好壞之分。我認為書無好壞（前提是出版人不會出版教人作奸犯科的書），只要讀者從中獲得他需要的東西，就是好書。但一般出版人的觀念會認為文化人文的書是好書，減肥書就不是好書。
蘋果日報剛進來台灣時，我寫了一篇文章，被簡志信（時報周刊董事長）罵了一頓。我當時寫黎智英，說如果他能將狗仔精神發揮在正面上，讓亂臣賊子懼，發揮了狗仔精神讓這些人不敢貪污，這樣有什麼不好？我觀察蘋果日報和一般媒體的差別，黎智英心中是沒有文化人的沙文主義（註），而台灣一般媒體心中則有。這種價值觀是一種知識份子的傲慢和主觀，用知識份子的眼光來評斷台灣社會需要什麼？不需要什麼？但對讀者來說，他們心中沒有好壞之分，對他們用的、讓他們enjoy的，他們就會去買來看。台灣出版界、媒體無法用經營面去思考問題，有太多的包袱要面對讀者，這是我心中最大的感慨。
過去這十年來我一直在做書，做書和做媒體最大差別的在於，每本書都可以得到市場清楚的結論，我可以分析，是那件事讓書賺了，是哪個原因讓書賠了，因果關係非常的清楚。但雜誌和報紙，卻是用長期的定位來經營讀者，當你在報紙上發表一篇文章，你無法馬上連結最後與業績的關係，因此，做媒體和雜誌對市場不如做書的人敏感。
你心中有讀者，便會提供他需要的內容。如果你心中有價值觀、好壞問題，就不是真的「心中有讀者」。
我舉一個例，我和詹宏志辦的PC Home Online股票上櫃時，我每天都要翻翻股市行情表。經過比較我發現，蘋果日報很容易便翻到我要看的資訊，如果報紙「心中有讀者」，就會把股市行情表呈現的很友善，歸類會非常清楚，讓讀者第一次拿報紙時就能立即找到這些東西。
蘋果的特色是，不要一種資訊時，它或許整個拿掉；如果要時，它就會做得很友善、方便，不會做半調子、若有似無的。如果報紙「心中有讀者」，組織從上到下、每一個環節都會「心中有讀者」，不會丟掉任何一個細微的版面、任何一個細微的服務。那怕是只有五百字，也會假設會有人因為那五百字來買報紙。蘋果日報便是這樣一種「心中有讀者」的報紙。
做了十年出版，我每天都在生死線上搏命，知道那一個標題、顏色會影響書的銷售，對市場相當敏感。因此我看台灣媒體，會覺得台灣媒體對市場敏感度的訓練不夠。
《狗仔精神要用到公眾利益上》
王：你剛提到，以前的文化人、媒體人，會有一些把自己手腳綁起來的地方。蘋果日報剛來台灣的時候，大家都很關心什麼是狗仔文化。我記得我跟報社編輯部同事討論狗仔文化時，也提到狗仔精神如果用在揭人隱私、無益公眾時，或許不好，但如果把狗仔精神落實到有益於公眾的事情上，這不正是新聞工作者該追求的目標嗎？
何：我認為是非對錯的判斷，從記者、編輯、長官到老闆都應該要有，報社應該有一個清楚的系統邏輯，很明確的知道什麼新聞該刊、什麼新聞不該刊，若需要去判斷是非對錯，應該是這新聞的是非臨界點太模糊了，這時候才要仰賴決策。
我認為狗仔文化被污名化了，被污名化為「揭人隱私」。「鍥而不捨、找出答案」也是狗仔精神的一部份，是黎智英帶進來、跟過去台灣媒體不同的採訪精神。台灣忽略這一部份，卻只用「揭人隱私」來解釋狗仔文化。
我以前當經濟記者時，覺得台灣的影劇記者真好做，只習慣接受採訪對象提供的資訊。因為所有報紙都一樣，所以大家都相安無事。當黎智英一來，所有的習慣都打破。我覺得狗仔文化就像刀子一樣，刀子可以用來切菜、切水果，也可以用來殺人，但是刀子本身沒錯。刀子到底怎麼用才對？報社有這麼多主管在管新聞，記者其實可以不需要有判斷，由主管來判斷。
我再舉一個有趣的例子，黎智英用的人，有跟各位不同嗎？一個都沒有，他完全接收原來台灣報紙的記者。好了，到了黎智英手下，每個都兇悍得不得了，在原來的媒體裡，個個都像綿羊。問題出在那裡？用法不同嘛！老闆的邏輯不一樣嘛！對不對？用一套衡量的邏輯，引導工作者，就能將綿羊變成狼。
管理學上說，「You get what you measure」。你用道德衡量它，你會得到道德；你用數字衡量它，你會得到數字。台灣媒體心中想了太多的文化與責任，而黎智英以不同的價值衡量新聞，所以得到不同的結果。
媒體那有機會引導社會？說句實話，媒體是最投機的，雖然我這個觀點大部份的新聞傳播學者都不會認同，但捫心自問，如果全世界的人都認為他有罪，媒體敢說他沒罪嗎？媒體不敢承擔這個責任，這就是投機，媒體預測市場的風向，而用風向報導新聞；媒體無法立即改變這個社會，可是我們又偏偏賦予媒體糾正社會風氣的重責大任，做得到嗎？其實是做不到的，所以媒體常拿這個責任，去做違背市場的決定。這就是我講的，「手被綁起來了」。
蘋果日報的邏輯也不是黎智英在判斷，而是一套系統、價值觀在判斷。他現在有多少時間不在台灣，怎麼會等他來判斷？台灣媒體，向來是「有什麼樣的總編輯，就有什麼樣的報紙」，這是風格的問題，但新聞取捨不該如此，而是應該用一套系統來運作，靠組織邏輯來判斷，若要靠老闆英明，就不容易做到了。老闆也是凡人，也有七情六慾，因此不應該是人來判斷，而是系統來判斷。如何去建構這個系統邏輯，我認為是最重要的事情。
其實我心裡是不服氣，為什麼台灣人不能辦報能像他那樣，所以我一直在觀察這件事，到底為什麼這一群綿羊到了黎先生的手上就變成一群狼，而觀察的結果發現其中的差異就在這。
《改變組織文化沒有爭議》
王：話說回來，一個組織文化的形成，可能是一個創辦者、也可能是所有同仁一路累積出來的，如果要去改變，該怎麼做？以城邦來說，跟每個旗下的出版社之間有沒有這樣的問題，不同的工作習慣與文化，該怎麼解決？
何：其實我常面臨這樣的事情，改變組織文化這是一個按部就班有趣的過程，是有方法的，最快的方法是革命，將員工全部換掉，但百分之九十不會有這樣的機會，因為畢竟整併一個公司都是因為看中他的價值，包括組織文化，但是還是會遇到組織文化不同的問題。通常我會將這個組織分成三種人，一種人是反對黨，一種是騎牆派，一種是認同你的人，你只要改變騎牆派，事情就結束了，只要讓中間人改變，讓認同你的人變成大多數的人，少數人就會緊張了，反對黨未必永遠是的反對黨，他有一部份的人也會靠過來，最後只剩更少數的人，會跟你意見不同。
吳仁麟：會不會那些少數的人是組織具有核心競爭力的人？
何：理論上是不會的，因為這應該最早就認定的，你會覺得他會有問題，因為這些人的方法不對，我們的方法才是對的，所以才要去改變他們，如果那是組織的核心競爭力，那應該是我們要改變成跟他們一樣，這在一開始就應該很清楚的。
王：那會不會有主觀呢？
何：核心競爭在誰手上，這件事情在我看來一點爭議都沒有，為什麼會有爭議，那是因為不清楚自己的核心競爭力是什麼？所以這應該是非常容易判斷的，如果能清楚知道對公司來說什麼是對的什麼是錯的，一切就會很清楚。
以狗仔文化為例，假設他有十項不同的構面，其中有七項是對的，三項是錯的，一項是揭人隱私，是錯的、不好的我們就拿掉，但鍥而不捨追逐新聞真相，這是對的，就應該留下。什麼人是好的人才，就將他的核心競爭力展開，再對照公司需要什麼，就會知道這是不是你要用的人，我不認為這會有爭議。只要把邏輯展開，就能清楚看到問題。
《同仁自動體會經營困難》
黎智英曾跟我說，辦報紙的人，讀者多、朋友少，真是一針見血。但是有多少報老闆做得到呢？不輕易把情緒和關係拿出來，放手讓報社員工處理新聞，這一點黎智英做到了。但我發現，台灣大部份的老報紙都做不到。其實黎智英辦報的邏輯很簡單，只是你做不做得到而已。
王：我不知道別人如何，但在聯合報是這樣的，老闆不進編輯部、從不開編前會，不知道第二天一早報紙登什麼新聞。我們盡量讓編輯部門做到獨立。
可是現在有一個新的威脅，就是業務。這時候就不光是老闆的問題了，大家都明白現在媒體經營很艱困，編輯部會去考量這個新聞對業務有多重要？這個客戶對我們友不友善？
聯合報體系從未要求編採單位將廣告業務納入新聞專業判斷的考量，但現在的環境使得許多同仁會善意且自發的去為報社利益做考量。我在公開或私下都曾講過，只要對讀者有價值的新聞，都應該要發。
現在媒體有很多「置入性行銷」的狀況，甚至去統包政府的預算，你的看法如何？
何：剛辦商業周刊時，非常辛苦一直賠錢，如果有人給你一筆廣告費，要你幫他寫新聞，你要不要做？我認為絕對不能。如果他給我一筆很大很大的錢，讓商周從此改變，那我做，但如果他只是讓我吃個糖，我不會做的，我常開玩笑的說：你錢給的太少了，我的胃口比較大。
你去研究一個媒體，從營運好到不好的過程，一定有過類似的經歷，那是絕對不能妥協的。媒體應該掌握一個關鍵點，如果是大是大非，絕不妥協，如果是一些小事、無所謂的新聞，可以不要去亂惹人家。
王：可是要去判斷新聞是「大是大非」、還是「無關緊要」，這種判斷便會在編採部門形成一種氣氛，讓記者變成綿羊。
何：嚴格來說，這種話不能對所有同仁講，只能跟主管談，這個判斷是留給主管決定的。對外公開的原則只有一個：是非分明，該報的就要報。
我舉一個當初PC home的例子。當初的主題是做各種產品的測試，把一家知名企業的產品批評得一無是處，這家公司當時每個月給我們集團一百萬以上的廣告。報導出來了，這家公司當然氣得跳腳，就透過業務部門抗議。編輯部同意下一期讓他們登一篇文章辯駁，全文照登。可是總編輯又寫了同等版面的一篇文章，把所有的問題再批評一遍。這一登，這家公司氣壞了，把所有和我們集團扯上關係的，都列為拒絕往來戶。那一年，我估計有超過兩千萬的廣告損失。但我只問一件事：我們總編輯寫的是對還是錯？如果不對，我願意道歉；對，那就沒得談。並且告訴業務部門：你們可以加強拜訪，修補關係，但編輯部絕不妥協。
《從上至下建立單一邏輯》
王：其實聯合報也有同樣的原則，也發生過類似的例子。但是有什麼方法可以加強宣傳呢？讓同仁知道報社的價值觀呢？
何：其實這種事一發生，全公司都知道，都在看老闆的態度是什麼？你只要一妥協，就完了。不過可能因為聯合報太大，員工因此不清楚老闆的態度。
所有的新聞都會被層層過濾，而且每一層主管有每一層主管的立場，經過這樣的過濾後，能被登出的新聞是有限的。記者長期受到這樣層層的過濾，就知道只有某一種新聞會登。然而蘋果日報只有一個邏輯，而所有的主管邏輯是一樣的，這個邏輯非常簡單，新聞只要不去觸犯這個邏輯，就會通行無阻。我覺得這就是記者在蘋果是狼，在其他媒體卻是綿羊的原因。
蘋果給記者的薪水很高，但我估計不到幾個月，就會因為一則獨家新聞，將記者的關係全破壞了。那個記者沒關係？這些關係，是記者長期經營得到採訪對象的信任。記者會知道很多他們的內幕，到了蘋果全被逼著寫出來，這些關係就斷了。如果你的能力不是仰賴採訪，而是仰賴你累積的關係的話，你的關係沒了、寫不出獨家來，他就讓你走。這非常現實，但在我看來，就是一個清楚的內部管理邏輯。
我以前曾和博客來總經理張天立聊到，台灣做文化出版的人，為什麼沒有把教科書上經營管理的那一套搬到職場來，媒體也是一樣。當你把經營管理那一套拿出來，又會被冠上銅臭味很重的罵名。
王：現在先不談蘋果是好或不好。蘋果這樣的報紙，全世界很多，也有很多地方，質報和八卦報兩種報紙能共存，像倫敦有泰晤士報和太陽報。但是像香港，幾乎沒有質報生存的空間；蘋果出來後，所有報紙都長得像蘋果。或者也不談有沒有quality，而只是把報紙分為serious和不serious，你怎麼看台灣的市場能不能存在兩種不同的媒體？
還有紐約時報沒有狗仔隊、也不執行360度人事評量、也沒有平衡計分卡統計見報字數，你看媒體該如何進行管理呢？
《管理方式因人因才而異》
何：一個是質量的問題，一個是數量的問題，我覺得兩個都對。但是管理工具不能只有一個單一標準，比方上班要看打卡單，了解一下他上班的情況，但不是上班勤快就是好的。見報字數只是衡量的標準之一，但不是唯一。
曾經有人問我，你們為什麼給李敖百分之二十的版稅，卻不給我同樣的版稅？我回答，如果你是李敖，我就給你一樣的版稅。同樣的，如果你的文章有像紐約時報專欄作家的水準，也可以有一樣的待遇，但你是嗎？
管理工具只是參考，而且不是只有一種工具，舉例：我們要推行上班打卡時，每個人都翻臉，但最後還是做了，只是做得比較柔性，因為我們公司有門禁，只要進門就得刷卡，就達到打卡的目的了。打卡紀錄平常備而不用，但是如果你需要時，就可以調出來。當你這樣看待管理工具時，就沒有問題了，它只是需要時，可以被拿出來當憑證。
如果真正有天才記者，那裡需要用發稿字數、門禁來規範他？你發高薪來把他綁住都來不及了，像高陽，就是要用各種方法把他留下啊！
其實我不太相信天才記者這件事。如果你覺得少數幾個人就可以創造企業最大的價值，你就不會重視組織系統化的管理。一套好的系統，可以讓資質平凡的人成為好用的記者，對於天才橫溢的記者，就要用另一套方法來管理。
有人問我，是不是完全不重視創意，只注重管理這件事。我說不是，是大家把這兩件事混淆了。文章寫出來是創意，但是準時交稿、刊出，就是生產線。在你腦裡是創意，從你腦中出來到交出成品是生產線。組織無法形成好的創意，可是當創意形成，如何將創意執行出來，就是流水生產線的事。但是很多人會把創意形成和創意執行，全部叫作創意，這就不能管理了。如果你有詹宏志的腦子，我用詹宏志的方法來對付你；如果沒有，就不要怪我們要管理。
王：黎智英就是把做生意的那一套，放在報紙經營裡，他做報紙跟他做其他生意邏輯其實並沒有什麼不同。
何：我有一個更赤裸裸的講法，黎智英是真小人，台灣其他媒體是偽君子。黎智英敢講我是狗仔，台灣其他媒體不敢講，講出來會被吐口水。
王：過去三年來，台灣媒體發生很大的變化，我個人認為，應該是從壹周刊開始。它直接影響了同類型的雜誌，也間接影響不同類型的雜誌。它多多少少影響了一些社會風氣，譬如說電視節目更重口味、媒體更赤裸裸呈現事情。一本周刊，影響了消費閱讀大眾和媒體之間的關係，讓黎智英更確定，更大規模的蘋果日報適合進來台灣。蘋果一來，更加影響報紙與電波媒體。這對台灣是好是壞？
何：我認為蘋果和壹周刊「心中有讀者」的編採方式，對台灣媒體生態帶來一種「破壞性創新」。你可以不學它的狗仔隊，但可以學習它是如何為讀者想。很多人只看到蘋果版面花花綠綠，便學它的花花綠綠。當然不是這麼簡單，它其實花很多工夫去做很多徹底的事，你有做到嗎？面對蘋果，你應該用理性的角度思考、仔細拆解，把對的留下來，把不要的拿走。
王：以前我們就知道社會新聞閱讀率很高，但我們的做法比較含蓄，把它放到後面。蘋果來了以後，把社會新聞拉到最大規格，也影響台灣媒體重視社會新聞。我的疑問是，人有必要知道這麼多嗎？
很多讀者買蘋果，可能是為了消費新聞，這也可能是他長期的購買原因。但是一看到封面那些刺激的東西，誰都想多看兩眼。慢慢地，影響就出來了。
《認清定位區隔市場》
何：蘋果的定位是大眾報紙，大眾的口味就是講究趣味，那些東西就是難免的。如果你想文以載道，你就下定決心辦一個紐約時報，學習控制成本，讓這個社會存在一個精英報紙。你不能同時又要文以載道，又希望報紙銷售極大化。
我做出版，常說一件事，我們出版就是一個讀者和作者之間的中介平台。只要對讀者有用有趣、他們肯花錢買的東西，我就會做。譬如我們出搖頭丸的書，很簡單，有作者、有這個生態存在，我們就要找到一個可以溝通的媒介。當我扮演這個中介角色的時候，我就會把價值觀拿開。但我相信任何在陰暗角落的東西，把它拿到陽光下曬一曬會比較好。做為一個媒體工作者，我不能讓事情藏在陰暗的角落，在陰暗的角落它會有麻煩。讓危險資訊更透明，我認為是好的。
王：可不可以談一下，你對聯合報的批評和建議？
何：現在台灣媒體生態很清楚，自由極綠、聯合報極藍。中時、蘋果則試圖走在中間，蘋果的做法是忘掉政治、政治版面是很少的。中國時報的政治版面很多，但立場是忽左忽右的中間派。
之前那幾年，台灣的中間選民不見了，二○○四年走到極端，五十對五十，中間選民徹底不見。不過現在台灣社會又變了，因為政治太無聊、無趣和無理，選民選擇不理你，中間選民又跑回來了。因此我認為，站在兩邊的人會有麻煩。
《聯合報的特色在那裡？》
聯合報是一個中規中矩、面面俱到的報紙，有沒有人才、組織、邏輯？都有！任何構面都是在一定水準之上。但是除了藍綠、意識型態特別清楚之外，好像沒有什麼理由，讓讀者覺得我一定要看這個報紙。
我舉例，喜歡看體育的人會看聯合報嗎？不會！喜歡看商業的人會看聯合報嗎？不會！但是像我這種喜歡體育的人，一定會看蘋果日報的體育版，我可以就只因為體育版去訂蘋果日報。它的版面、豐富度可能不如民生報，但就是我要的體育版。
王：可否再講深入一點。
何：蘋果日報體育版是一個豐富熱鬧有趣，又經過過濾和取捨的體育版，不是所有新聞都同等大小。除了台灣風行的籃球、棒球之外，它也會照顧小眾，精準地衡量那些比較特殊的球種可以放到版面裡。
這幾天新加坡有高爾夫球賽，蘋果如果沒版面，就登一個很小的最後成績表，把台灣選手的成績放進去。這樣就夠了。別的報紙，這則新聞沒有了，就連整個成績表都會拿掉。我認為蘋果是考慮過讀者的需求後，留下這一個成績表。它只留一點點，卻就是讀者需要的。
聯合報應該要更有特色。雙語新聞可能是聯合報的特色之一，但是讀者若要看國外新聞，他可以直接看紐約時報，現在網路多方便。如果你是要抓新聞和資訊，給這麼一點國外新聞是不夠的，你們可以每天highlight十條最重要的國際新聞。雙語的目的應該是學英文，但這一方面你們又做得不夠徹底。你有沒有去追根究柢，這個版面對讀者的意義是什麼？
聯合報是一個面面俱到的報紙，但除了藍綠這件事之外，沒有一個特別鮮明的性格、沒有一個特別明顯的版面。
《將新聞內容做到極緻》
王：我覺得相較於蘋果，台灣媒體什麼東西都有、什麼都想得到，但很少能夠做到極致。告訴讀者好山好水、漂亮，然後就沒有了，能不能告訴我怎麼去？有那些旅行社？這些就是蘋果、壹周刊的強項了。
何：這是日本人最會做的事。這我也感受很深，我覺得台灣媒體，新聞學沒讀好，然後虛偽。你介紹餐廳有多好，我看了半天想去，你又不登地址、電話！不登的理由是怕幫人做宣傳。如果你寫一家餐廳很棒，你就應該站出來認同它，宣傳好的事情，把美的事物和大家分享，有什麼不對？不登只有一個理由，你心裡有鬼。
在我看來，蘋果壹周刊做的事，沒有一件是它獨創的。有的是從經營管理學學來的，有的是從別人經驗得來的，但它做到了極致。
做出版、報紙可以有一個concept，但是它必須不斷拆解，不然每個人的認知、解釋都不同。你必須拆解到每個編輯知道它該從那一個角度下標題，給每一個作者的工作規格要定到很清楚。如果你不這麼做，你就無法做到極致。
王：聯合報的編輯相當自由，自主性很高，但內部的自由可以做到什麼程度呢？版面的規範該不該有？什麼應該做大？什麼應該做頭條？這個規範該不該有？還是要一個比較抽象的所謂中心思想？
何：中心思想一定要有。那是一個最高端的，我們的神主牌。像我會說，競爭就是我們的神主牌。對關鍵的事情，你要有清楚的message，不能放任自由。
雜誌是用系統在工作，每個人在裡面都是一個螺絲釘。不能因為是螺絲釘，你會覺得我寫這一頁文章無關緊要，只是一百五十頁雜誌中的一頁。不是的，這個雜誌若是用一百五十頁完成，每一頁都有自己的角色，每一頁都要清楚扮演自己的角色，把它演到極致。我們不會放棄任何一頁。
過去我們會把最重要的二十頁弄完，然後就算了。這是八十／二十原理，當你有一百元，你會用八十元去做二十頁，讓雜誌驚世駭俗，然後用剩下的二十元去做八十頁。這是輕重緩急，而不是說那八十頁不重要。
如果你要構建一個系統化的媒體，像報紙或雜誌，你就要構建一套有效的取材邏輯，讓每個人的取材邏輯都一樣。中間不會模糊，不會說召集人說出來的邏輯，和副總編輯說出來的邏輯不一樣。
我舉例，一個記者寫一個稿子，到了召集人手上，召集人很主觀地說，這個稿子不要用。也許他要用、發了上去，主管一看再增添刪減，問題是，這幾個人如果邏輯不一樣，你就知道有多危險。被召集人丟掉的稿子，可能是總編輯要的，但總編輯永遠不知道召集人丟掉了我要的東西。從這件事可以看到，從上到下的系統化邏輯有多重要。各級主管拿出來的尺必須一樣，不能你拿英尺、我拿公尺。
以前我對商業周刊有一個定位：「資本家的工具」。什麼叫資本家的工具？如果不能把它清楚地不斷展開，一直到最底下的人也能具體地工作，邏輯就會不一樣。我以前犯過這樣的錯誤，所以出來的東西可能每天不一樣，好的東西被過濾掉。
《經過文字化才是深思熟慮》
王：我最近常跟同仁講一件事，如果一個IDEA沒有辦法文字化，就很難執行。你跟我講一個東西很好，但做出來不是這樣，你必須經過一個文字化的過程，才能被執行。
何：我要做一點修正。應該是說，經過文字化的過程，它才能深思熟慮，因此執行的成功率更高。當你講清楚、寫下來，你會思慮周延，而任何人執行的結果都一樣，因為文字是精準的。經過標準化後，才可以讓所有的人做這件事，都會得到同樣的結果。
總編輯要的稿子，被召集人先丟掉了，要避免類似這樣的事，選材邏輯必須被文字化、弄清楚。
我剛說的是系統化管理，但你如何去引導天才，成為組織中亮眼的一部份，這是另一回事。一個組織需要有效的管理，也需要天才。
王：意思是，組織要用兩種方式，對待兩種不同的人？怎麼知道誰是天才？誰不是天才？那些被用系統化管理的人，就知道我不是天才囉？
何：情況就是這樣。做媒體有兩種，一種是賺才氣的錢，一種賺精準管理的錢。你要獲利極大化？還是理想極大化？這兩件事要談清楚。有一天我的編輯來找我，說他要出一套法律的書。我說你做，你馬上下去做。他一聽害怕起來，說這會虧錢吧。我說你做沒關係，第一我會想辦法讓它賺錢，第二我會拿其他書賺的錢，來填補它賠的錢。我對台灣的司法制度不滿，有錢判生、無錢判死，對不對？做為一個知識份子，我的抗議是用一本本的書來嘗試改變他。如果這套書能做五十年，也許便能改變一些事。
接下來的命題便是，如何讓這套書撐五十年，而不是一時興起，只做兩年。我為什麼要精打細算，因為我想讓它走五十年，不能成為任何人的負擔。當你把邏輯弄清楚，大家對賺錢的共識就跑出來了。你告訴我你很有理想對不對？那請跟我一起有理想，公司現在預算不夠，你可不可以薪水少一點？你不要談做書時很有理想，跟我談薪水時又世俗的不得了。
做文化出版，理想色彩是應該有的，否則路走不長。我的責任就是，在你們的理想之上，把經營利益極大化，然後給你們好一點的待遇和環境，不要辜負你們的理想。我的精打細算是為了大家好。
實行清楚的績效考核標準，公司就算賺錢賺得風生水起，也只能發獎金給核心、關鍵的相關人等，其他的人會拿少一點、或根本拿不到。好單位也有爛人，爛人不能因為在好單位，也跟著拿到好待遇。例如台積電就這麼做，你為什麼要羨慕台積電，而台積電做的事你又不同意。這是什麼邏輯？倒過來說，不是這個公司賠錢，所有人都該死，好人還是應該得到應得的獎金，我不能容忍齊頭式的平等，差異化是給每一個員工精準回饋的方法。
《總編輯需為零售負責》
我們經營公司有一個邏輯，負最後成敗的，一定是內容和經營一把抓。你不能只管內容，然後說經營不是我的事。你們的麻煩是，產品龐大、部門多，所以經營的邏輯就比較模糊。商業周刊的邏輯就很清楚，商業周刊總編輯不需要為商周業績負完全責任，但是他必須為零售負完全責任。零售數字好壞，責任完全由總編輯承受。訂戶是長期經營的結果，有promotion的成份在裡面，是另一回事，但零售就很敏感，能反映出市場的情況。如果總編輯要為零售負責任，就可以把一切結果拉開來看清楚。零售如果變多，訂戶也會跟著多。
王：我們做過一些關於零售讀者的消費行為。我們發現，大部份傳統報紙讀者，進去零售店買報紙，是不看今天報紙長怎麼樣的。他不會拿三分報紙起來，比一比頭版，再決定買那一家。
何：我覺得你這個邏輯有問題。的確有人買聯合報，是因為長期的認同習慣；但是他看久了覺得不對，會不會換報紙看？
王：那當然。
何：應該這麼說，報紙會有一個穩定的讀者群，但他們也會因為每天新聞的變動，而產生購買行為的差異。總編輯的責任就是，讓報紙的內容往上提昇，讀者就會一路往上加。
王：以香港的經驗，報紙主要靠零售，而頭版的好壞，包含報頭設計和整體賣相，便決定當天勝敗。因為香港報攤的擺法，會讓讀者看到報紙頭版、而產生比較，再決定買那一份。在台灣，你到7-11，根本看不出報紙頭版長怎麼樣。
《長期印象 累積認同 形成購買》
何：我認為讀者的購買動機有兩種，一種是對這個媒體的認同感，一種是單期產品的差異化。而認同是長期產品差異化後產生的。讀者會因為單天單篇issue的差異化，形成長期印象，你只能相信這件事。總編輯今天上任，我不會要求你明天就變好，但三個月之後我就會看結果，然後每個月我來review你做了什麼事？產生什麼改變？只要有改變，我就要找到答案。你只要定期做這件事，你就會往正確的方向走。這個檢驗必須每天進行、不能鬆懈。你不能因為市場不敏感，就放棄檢驗，這會是產品變壞的元凶。
我研究蘋果日報的作法，他每天做Focus Group，剛開始我覺得那不重要，看久了我覺得很重要。為什麼他會形成共識，就是因為做了Focus Group。不過做Focus Group會有個麻煩，就是最八卦的東西，看的人最多，最後報紙就會八卦化。除此之外，蘋果每天每篇文章的檢驗，都是非常嚴苛的。蘋果的專欄，給的稿費很高，被檢驗的標準卻非常嚴苛，每天每天檢驗，一不對就換掉。我覺得Focus Group的功能是形成內部的共識，讓選材邏輯從頭到尾貫徹一致。每一篇文章發出來，記者和編輯都知道會被同一指標檢驗。
你用同一指標長期檢驗，就會知道答案。你不能因為它不敏感，就不相信它。你多賣一千份、少賣一千份，為什麼？你一定要有假設，然後從眾多假設中，找到一個答案，做為未來變化的基礎。久了之後，你就會找到真正的答案。像我辦雜誌，我一定要追根究柢找到答案，絕不放棄。如果你每天都能找到答案、做出判斷，長期下來，你的判斷會愈來愈準。雖然偶爾會犯錯，但大體上是準的。
我再舉一個例，蘋果三不五時就有一個香港玩具展、東京家具展，這是它獨有的。你知道那個版面很多人喜歡嗎？以蘋果日報這麼精準地計算每個版面的價值，它還能存在，你就知道它有價值。竟然沒有一個報紙學？兩年都沒有報紙學，請問我們在幹麻？你說八卦的版面我們不要學，可是這個版面是有趣的useful information，怎麼不學呢？
我看台灣報紙，很多版面都是似是而非，因為過去有這個版面，所以就讓它繼續存在。你有沒有檢討，到底有多少人在看這個版面？我不贊同報紙所謂的改版，都只是改樣貌，而不是改內容。讀者會因為版面改的花花綠綠，就來買嗎？
所有文化產品的核心價值就兩種：一個賣有趣、一個賣有用。有趣是放諸四海皆準，只要是人類，就會覺得有趣。像八卦是有趣，每個人都愛看八卦，只是有人假惺惺而已。有用就可分大眾和小眾的需求。所有文化產品都可以回到這兩件事來檢驗：有趣還是有用。
你必須了解報紙的核心價值是什麼？核心價值是內容，你就改內容；核心價值是版面，你就讓版面漂亮。報紙的核心價值是內容，你先改了內容，有了足夠資源，再來改版面，把關鍵資源擺在關鍵點上。
對我來說，辦媒體就是這幾件事：徹底解讀讀者、了解人性的需求，把有效的工具用到極致，滿足讀者的需求。
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